В течение слишком многих лет поиск удачного руководства практически полностью сводился к поиску подходящего кандидата. Компании были заинтересованы только в квалификации, опыте и достижениях отдельных кандидатов. И тем не менее каждый из нас в глубине души знает, что невозможно найти идеального кандидата для данной конкретной работы. Его нельзя найти, потому что его не существует. Все попытки перечислить качества хорошего менеджера показывают, что их не существует в природе: слишком много качеств взаимно исключают друг друга. Менеджеры должны быть высокоинтеллектуальными людьми, и в то же время не чересчур умными, должны быть напористыми и чуткими к чувствам других людей, динамичными и терпеливыми, должны уметь хорошо поддерживать разговор и слушать, быть решительными и терпеливыми, и т.п. Если вы найдете этот алмаз среди менеджеров, этот образец совершенства, сочетающий взаимно несовместимые характеристики, то что вы будете делать, если он вдруг уедет жить в другой город, поскольку это необходимо для здоровья супруги, или перейдет на лучшую работу к вашему основному конкуренту? Если ни один человек не обладает всеми этими качествами, то команда людей, безусловно, может ЂЂЂ и часто сочетает такие качества.Командные роли были предметом изучения доктора Белбина. Результаты показывают, что ему удалось выделить и идентифицировать в общей сложности только восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды. Ему удалось сделать это, поскольку он нашел уникальную человеческую лабораторию и проработал в ней в течение семи лет, где он формулировал свои гипотезы, тестировал их, отвергал, пересматривал и вновь тестировал, пока не смог получить внушительное исследование анатомии команды, которое подтверждалось необычайно большим объемом экспериментальных данных. Уникальной лабораторией служил Колледж административных служащих г. Хенли (Оксон, Великобритания). В этом колледже проводится получивший международную известность десятинедельный курс для хорошо зарекомендовавших себя менеджеров среднего звена, которые потенциально могут стать членами совета директоров. Одна часть этого курса включала в себя деловую игру, в которой восемь команд конкурировали друг с другом. Д-р Белбин интересовался индивидуальным и групповым поведением, не имея каких-то готовых теорий поведения группы. Он заручился поддержкой трех других ученых и они вместе взялись за дело, которое заняло 7 лет. Проводилось по три деловые игры в год, в каждой из которых участвовало по 8 команд. Ученые присутствовали на многочисленных встречах, наблюдали, классифицировали и регистрировали различные типы "отдачи" от каждого из членов команды. В дополнение к этому, семилетний период предоставил богатые возможности для пересмотра гипотез и их повторного тестирования. Кроме того, длительный срок работы позволил д-ру Белбину и его коллегам улучшить созданные ими психометрические тесты, чтобы была возможность определения еще до начала игры типа поведения в команде различных участников, а также составить прогноз финального ранжирования восьми команд на основе различных соотношений командных ролей участников. Именно эти выводы, к которым пришли ученые при прогнозировании, делает их открытия столь необычайно убедительными, хотя д-р Белбин указывает, что гораздо проще правильно предсказать, какая команда потерпит неудачу, чем удачно выступившую команду. На заключите
Распределение ролей в команде по Белбину
(Р. Мередит Белбин ЂЂЂ «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» 2003 г.)
Формирование проектных команд по Белбину
Формирование проектных команд ЂЂЂ PL Engineering
Комментариев нет:
Отправить комментарий